Last Updated on 10/31/2021 by てんしょく飯
日本企業と違い、外資系企業で働いていると突然として解雇となる場合がある。同じ日本で働いていても日本企業勤務と外資系企業勤務では状況やそれに伴う対応が大きく違ってくる。
長く日本企業のみで働いている方(特に有名大企業勤務者)は、外資系企業で起きることを日本の労働法の下そのような事は違法であると正論を示すかもしれませんが、突然解雇かもしれないという状況で刻々と時間が過ぎていく中で個人の経済的体力を勘案して、状況を好転すべく対応していくのが外資系企業勤務者には賢明な判断であろう。
さて、解雇されそうな状況は、その日本法人またある一部の組織を対象とした場合と特定の個人の場合がある。
今回は個人編
パフォーマンス・レビューの評価が悪い
個人的には能力があっても新規事業や社会的情勢に影響されやすい事業の場合、単年度のおいては残念ながら期待した結果が出ない事がある。
ただし2年連続で結果が出ない場合、外資系企業では年収が大幅に減額される可能性がある。これは解雇を通知するのではなく、自ら退職を促す手段として使われる。
この大幅な年収減額にも関わらず現職に留まり復活を試みる社員もいるが、減額する時は大幅であったにも関わらず、昇給時には企業業績や貢献度等を勘案する為に少額に留まる。
しかしながら昇格を伴う程の貢献による場合はその限りではない。
上司との関係が悪い
残念ながら人とのコミュニケーションによるものなので相性がある。
古典的な日本企業の社員であれば未だに終身雇用の意識が高く、上司との関係が悪くても上手く上司の機嫌を伺いながら社員生活を過ごすことだろう。また上司も部下の多くを手懐けようとするのかもしれない。
しかしながら外資系企業の場合、かなり意識が違う。上司も部下の日本企業のそれほど無理にコミュニケーションを良好にしようとはしない。かなり個人主義的なにかもしれない。
よって上司は簡単にいい関係が保てない部下に社内異動をかける。もしくは仕事を干して個人評価に悪影響を与える。上司によっては部下を解雇することでマネジメント能力の欠如と判断される事があるので自ら部下を解雇しない事が多々ある。
しかしながら、異動先の上司とも上手くコミュニケーション取れない等があれば人事部門から退職勧奨を受ける恐れがある。
一方、部下側の社員がキャリア志向高い場合、ただ上司との相性が悪いだけでキャリア形成に影響あるのであれば出来るだけ早めに転職活動して新しい環境でキャリア形成に勤しむだろう。いわゆる人とのコミュニケーションを軽視してはいないが、外資系企業ではキャリア形成を優先して年収や労働環境を整備していく。
今まで参加していた会議に呼ばれなくなった
日本企業で見られそうな「参加していた会議に呼ばれなくなる」という光景だが、外資系企業でも起こり得る光景だ。
特に部門で議題関係者が招集される会議で「突然ある日から呼ばれなくなる」という状況は、部門内での存在感が日々希薄になり他の社員とのコミュニケーションも悪化する一方だろう。
そして疎外感等により会社から解雇通知することなく、自主退職を選ぶように仕向けられる。
しかしながら、日本企業に比べコンプライアンスに厳しい外資系企業では、現在このようなやり方によってはやられた社員が海外本社コンプライアンス窓口にハラスメントによるコンプライアンス違反として連絡される恐れが日々増しているので、少なくなっているケースであろう。
社内失業中
多くの外資系企業の日本法人は、セールスオフィスという位置づけで余分な人員を海外本社は認めません。但し日本法人社員全ての細かい行動まで海外本社に報告されることはありませんので状況によっては「社内失業中」が実在します。
このような状況になれば、当然ですがまず昇給や昇進は叶いません。またパフォーマンス評価で減給となるでしょう。
また当然ですが社内で疎外感から精神的にもダメージを受けることになるでしょう。このような状況で人事部門からいつ解雇通知を受けるのかビクビクしながらの社会生活を営むことになるのですが、人事部門は決して解雇通知は出さず、本人の自主退職を待っています。
しかしながら、実質解雇通知を受けた事と変わりません。
昇進時期にも関わらず昇進できない
日本企業だと勤続年数等により昇進がおおよそ見込めることがあるだろうが、外資系企業では年功序列ではなく成果主義が原則なのでそれは大変少ない。
しかし、外資系企業の日本法人でも社員数が多く、新卒採用に積極的な企業では年齢が若い程新卒での入社同期と同時期に昇進が見込める。ただし、それもマネージャー以上には適用されることはない。
さて、外資系企業に新卒等で入社して30歳前後には日本企業でいう主任程度の役職となる(企業の規模・仕組みによって違うがあくまでも一例として)。しかし、業績等に大差ないにも関わらず、ある特定の人物だけ昇進せずに数年が経つ場合には暗に解雇対象者とみなされる。
間接的な部下のケース
日本法人の立ち上げメンバーとしてある部門の責任者と入社して暫く時間が経ち、品質管理の責任者を法規制の関係上採用して実務を行ってもらわなければならなかった。
しかし、海外本社から日本法人に割り当てられた予算の関係上その時期に採用する枠が無かった。日本法人社長は独断で私の職務範囲である品質や法規制を職務範囲する部門長への相談もなく、エンジニアリングの経験のある採用予定社員に兼任することにした。
実際、その社員は採用されたのち、彼の本業となる業務には力を注ぐが、兼任を依頼された品質管理の業務は当初から手を抜き暫くして明らかに会社にダメージを与え始めた。
しかし、日本法人社長は彼の本業に期待しており品質管理に支障が出ても新たに採用する予算枠が無いことに葛藤していた。会社としては彼の本業に期待していても怠慢による会社へのダメージは解雇通告を受けても当然とされていたが、当時の日本法人社長は煮え切れなかった。
そのような状況で海外本社の日本担当部長が来日して品質管理業務の監査を抜き打ちで行った。それも品質管理業務とは無関係な営業職の社員を通訳として同行させ。
その監査になかで彼は日本語で怠慢行為を品質管理業務とは無関係な営業職に吐露したのだった。実は海外本社日本担当部長の母国語は英語だが、日本語が流暢に話すことが出来、多少の日本語なら読み書きも出来た。
この事は立ち上げメンバーである私は当然知っており、立ち上げメンバーと数人しか知らない事実だった。
この吐露した内容をしっかり聞いた日本担当部長は本社で数名を集め(私も含め)、日本担当部長は彼の解雇を宣言した。ついては本来品質管理は私が担当する責務範囲なので品質管理の人材を新たに採用することとなった。
ここでこれまで日本法人社長が危惧していた予算的な採用枠であるが、海外本社の判断により営業枠を一つ削り、品質管理に回すこととなった。
さて、解雇宣告を受けた彼は社内で孤立していつの間にか退職した。会社は一度も彼に解雇通知はしていないが、業務を取り上げ社内失業となり自覚したようだった。
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